その分岐点は、2年で決まる。
T3が提供するのは、"始まる人"をつくる伴走プログラム。
1年目で"守り"、2年目で"攻め"。
課長は組織の要。しかし「課長で終わる人」には、共通する3つの壁があります。
この壁を自力で越えられるのは、ごくわずか。意図的な設計なしに、課長は育ちません。
プレイヤー時代の視点のまま、「数字=売上」と思い込んでいる。PL(損益計算書)の構造、人件費、固定費を理解せず、会社の"稼ぐ仕組み"が見えていない状態。
プレイヤー時代の成功体験が呪縛になり、部下に任せられない。結果、自分は疲弊し、部下は育たず、組織は停滞する。権限委譲と育成の技術が、致命的に不足している。
目の前の業績に追われ、3年後・5年後を考える余裕がない。中期視点で組織を変革する力、上層部から予算を勝ち取る政治力、これらが身につかないまま時が過ぎていく。
係長から昇格した途端、パフォーマンスが落ちた課長がいる。本人は頑張っているが、結果が出ない。組織も疲弊している。
課長歴3〜5年経つが、次のステージ(部長)が見えない。本人も会社も、どう次に進めていいか分からない状態。
売上は追えるが、営業利益・労働分配率・ROIなどの経営指標が分からない。予算管理も属人的で、再現性がない。
課長の中から"経営を担える人材"が出てこない。結果、外部から部長・役員を採用することになり、組織文化が揺らぐ。
T3の課長研修の最大の独自性は、2年間の2段階設計にあります。
1日や3日の単発研修では、絶対に身につかない領域を、2年かけて築き上げます。
プレイヤー意識からの完全脱却。「人・金・リスク」の基礎管理を実践し、組織を"正しく回す"基盤を作る。
3年後を見据えた"戦略"の策定。組織文化の"変革"と後継者育成。全社視点での"意思決定"を行う。
1年目の6セッション+2年目の6セッション=計12セッション。
同じテーマを扱うのに、1年目と2年目で"深さ"が全く違います。
1年目:経営者の代理人としての視座転換。自部署のPL作成。"売上"ではなく"営業利益"にコミット。
2年目:SWOT・3C・PEST分析で中期事業計画の骨子策定。競合に勝つUSP再定義。
1年目:労働基準法、36協定、安全配慮義務。「指導とパワハラの境界線」ケーススタディ。
2年目:変革の8段階プロセス(コッター)。DX導入や制度変更時の反発対処法。
1年目:全社方針を部・課の目標にブレイクダウン。先行指標(KPI)の設定とモニタリング。
2年目:サクセッション・プラン策定。右腕(係長)への権限委譲とメンタリング。
1年目:模擬評価会議。期末フィードバック面談ロールプレイ。評価エラーの補正。
2年目:インバスケット演習。品質vs納期、短期利益vs長期投資のジレンマ対処。
1年目:エンゲージメント向上。採用面接官トレーニング(STAR面接法)。オンボーディング。
2年目:他部署との利害調整ロールプレイ。上層部から予算を勝ち取る社内政治力。
1年目:「来期、私の課はこう戦う」予算・人員計画の提案。役員からのFB。
2年目:「3年後の自部署のあるべき姿と投資対効果」。経営層への本気の事業提案。
T3の課長研修が"結果を出せる"のは、実践型の学習メソッドを採用しているから。
単なる座学ではなく、"体で覚える"アプローチで、2年間かけてスキルを定着させます。
これら3つを2年間で繰り返し実践することで、知識が"使える技術"として定着します。1日研修では絶対に身につかない領域です。
限られた時間での多案件処理。T3が独自メソッドで制作する、貴社業界に合わせたカスタム教材で、決断力・優先順位付けを実戦形式で鍛える。
実際の評価時期に合わせた実践OJT。模擬評価ではなく、本番の評価を題材にスキルを磨く。
1年目末は単年度事業計画、2年目末は中期経営戦略。役員の前で証明する。
1年目終了時と2年目終了時で、課長の"何が変わるか"を明確に定義しています。
到達点が明確だから、学ぶ側も教える側も、迷いません。
課長1名の2年育成コスト99.6万円は、"費用"ではなく"投資"です。
以下の3つのうち1つでも実現すれば、2年以内に確実に回収できます。
課長に求められる「守り」と「攻め」は、業種を問わず共通です。
業種ごとに、どのような"Mini-CEO"が育つかをご紹介します。
IT企業で課長研修×評価制度改革により、業績達成率95%→120%を1年で実現。
プログラム受講後、課長の"任せる行動"実施率が+62%。部下のエンゲージメントも+29pt。
受講者の80%が2年以内に部長・事業責任者へ昇格。外部採用からの置き換えに成功。
次回開講は、月5社限定での受付です。2026年度分の残り枠は3社となっております。プログラム詳細・お見積り・導入事例など、まずはお気軽にご相談ください。