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NEXUS
ROLE NEXUS MODEL / 評価制度構築プログラム
── Decoding the Core of Roles ──

役割の核心を、
科学する。

Where promotions stop breaking people.

昇進した人が"壊れる"会社から、
"化ける"会社へ。
12のロールステージで、組織を再設計する。

構築プロセスを相談する→ 12ステージを見る
0Stages
Role Stages
0Layers
Layered Model
0Phases
Build Process
0Years
伴走期間
ROLE NEXUS
12 Role Stages Organizational Design
Duration
6ヶ月〜
Target
全社員
Method
12ステージ
Scope
評価+育成
構築費(税別)
300万円〜
※ 3フェーズ制/ご要望に応じてお見積り
SCROLL
VISUAL EVIDENCE

役割のつながりを、抽象論ではなく現場の構造にする。

役割地図
思考モデル
全体俯瞰
Why / 機能不全の正体

昇進した人が、
なぜ機能不全に陥るのか。

役割がうまく機能しない状態を、T3では「ロールネクサス機能不全」と呼びます。
その原因は3タイプに分類されます。自社のタイプを把握することが、設計の出発点です。

01
Type 01 / 理解不全型

新しい役割で
何が求められているか
見えていない

昇進直後に「何をすれば良いか分からない」状態。前の役割と同じ行動をとり続け、上司や組織からの期待が伝わっていない。役割の定義そのものが曖昧。

02
Type 02 / 回避型

役割は理解しているが
責任の重さから
担うことを避けている

「自分はまだ早い」という意識が抜けない。失敗を恐れて挑戦的な判断を先送りする。自分でやってしまい、メンバーが育たない状態が続いている。

03
Type 03 / 能力不全型

担おうとする意識はあるが
実行するための
知識・スキルが追いつかない

やる気はあるが結果が出ない。マネジメントの具体的方法が分からず、フィードバックや育成スキルが未習得。努力はあるが空回りしている状態。

会議室で悩む経営者たち
Reality Check / 現実
昇進辞令を出した瞬間、
会社はこの3タイプのリスクを、
すべて抱えることになる。
Dysfunction
4-Layer Structure / 4層構造

役割の核心は、
4つの層で機能する。

表面的な「行動」を変えようとする多くの研修が失敗するのは、最も深い層「意識」に触れないからです。
意識→経験→スキル→行動。この順番が変化を持続させます。

意

Layer 4 / Mindset ── 意識

役割への認識・価値観・態度。氷山の底に位置する最も深い層。ここが変わらなければ、行動は元に戻る。

経

Layer 3 / Experience ── 経験

成長を促す実務体験。意図的にアサインする経験が、意識を揺さぶり、変化を起こす燃料となる。

技

Layer 2 / Skill ── スキル

役割に必要な技術・知識。経験を通じて獲得・研磨される層。単独のスキル研修では身につかない。

行

Layer 1 / Action ── 行動

外から見える役割の発揮。氷山の一角であり、評価の対象。だが、ここを直接変えようとしても変わらない。

12 Role Stages / 12のロールステージ

すべての役割を、
12のステージで定義する。

新入社員から社長まで。組織内のすべての役割を、T3は12の階層で定義します。
自分が今どのステージにいるか、次のステージは何かが、誰にでも見える状態を作ります。

01 Starter
04 Ace
06 Manager
08 Driver
10 Officer
12 Visionary
01
Starter

社会人相当

基礎を身につける。社会人としての基本姿勢と業務の型を習得する段階。

02
Player

ひとり立ち

個の力を磨く。任された仕事をやりきり、専門力を高める段階。

03
Main Player

一人前

仕事を理解する。業務を遂行できるが、目標達成には課題が残る段階。

04
Ace

主任

成果を出しきる。高い個人成果で目標を達成し、数字をつくる段階。

05
Lead

係長

組織を動かす。自分がやるより、チームに任せる選択をする段階。

06
Manager I

課長(前期)

業績をつくる。上位方針をチームに落とし込み業績を達成する段階。

07
Manager II

課長(後期)

組織を進化させる。戦略実行と組織変革を両立させる段階。

08
Driver

部長

変革を起こす。中長期視点で組織の変革課題を推進する段階。

09
Director

事業部長

事業を描く。戦略的資源配分で、自ら描いた事業構想を実現する段階。

10
BO

役員(BO)

事業経営を担う。Business Officerとして事業の最終責任を負う段階。

11
CO

役員(CO)

企業経営を担う。Corporate Officerとして企業全体を統括する段階。

12
Visionary

社長・経営者

社会と向き合う。企業の存在意義を問い直し、社会責任を果たす段階。

12ステージを言語化する現場 — 参加メンバーによる発表セッション
From the Field / 現場の事実
12ステージは、紙の上のフレームではない。
現場で参加者自身が言語化する。
12 Stages
Shift Mechanism / シフトのメカニズム

役割が変わる瞬間には、
必ず3つのフェーズがある。

昇進・配置転換・新規プロジェクト──役割が変わる全ての瞬間には、入口→核心→出口の3フェーズが存在します。
このメカニズムを理解することが、意図的な設計の出発点です。

シフトの起点 ─ チェックインによる対話の場面
The Starting Point / シフトの起点
役割が変わる瞬間は、
必ず"対話"から始まる。
Check-in
入Phase 1 / Enter
Entry Signals / 入口のサイン

新しい役割への招待状

昇進・昇格・新たな役割の付与。上司・周囲からの期待の変化。新しい責任・権限の発生。これまでとは違う問われ方が始まるタイミング。

Signal: 昇進辞令 / 期待の言葉 / 新しい責任 / 問われ方の変化
Phase 1Signal Recognition
核Phase 2 / Core
Core Shift / 核心のシフト

伸ばす × 手放す、の両立

伸ばす意識・行動の獲得と、手放す意識・行動の選択。新しいスキルの習得と、経験からの深い学び。特に日本の組織では「手放す」ことへのサポートが不足。これが機能不全の根本原因。

Core: 伸ばす行動の獲得 / 手放す行動の選択 / スキル習得 / 経験学習
Phase 2Transformation
出Phase 3 / Exit
Exit Signals / 出口のサイン

新しい役割の体現

新しい役割でのパフォーマンス発揮。周囲からの見られ方の変化。自身の変化の自覚。次のステージへの準備感。ここまで到達して初めて、役割転換が完了します。

Signal: 成果発揮 / 見られ方の変化 / 自覚 / 次への準備
Phase 3Integration
Evaluation Framework / 評価制度接続

ロールネクサスを、
人事評価に組み込む。

評価制度が「役割」と連動していない限り、研修の効果は持続しません。
T3は、12ステージを人事評価に組み込む仕組みそのものを構築します。

12

BEFORE × AFTERで見る、
評価制度の変容。

多くの企業では、評価基準が「成果(数字)」のみ。役割行動の変化が評価されず、「いい人」が評価され「いいマネジャー」は評価されない状態です。ロールネクサス接続後は、全てが変わります。

Step 01
役職マッピング

自社の役職を、12ステージに対応させる。曖昧だった役割定義を、明確な座標に落とし込む。

Step 02
期待行動の定義

各ステージの「期待行動」を評価項目に落とし込む。成果と行動の両軸で評価する仕組みを作る。

Step 03
レビューサイクル

半期ごとに「行動変容」をレビューする。評価→研修→実践→評価の循環を作る。

Transformation / 評価制度の変容
Before: 成果(数字)のみの評価。昇進後の行動変容はモニタリングされず、「いい人」が評価される。
After: 成果 × 役割行動の両軸で評価。昇進後6ヶ月の行動変容をモニタリング。評価が次のステージへの「羅針盤」になる。
評価者研修の風景
Phase 02 / 評価者研修
管理職が、
"評価する人"から"育てる人"へ
1on1面談
1on1 Feedback / 面談
役割が共通言語になり、
面談の質が変わる
Package / 3フェーズの料金体系

評価制度構築は、
企業ごとに要件が異なります。

そのため、T3はロールネクサスモデルを3フェーズ制でご提供しています。
貴社の状況に合わせて、必要なフェーズから開始できます。

Phase 01

制度構築

Foundation / 現状分析〜評価制度設計
300万円〜
  • 現状組織の診断
  • 12ステージへのマッピング
  • 各ステージの期待行動定義
  • 評価項目の設計
  • 評価シート・運用マニュアル制作
  • 経営層・人事とのすり合わせ
  • 最初のフェーズ / 必須
Phase 01を相談→
RECOMMENDED
Phase 02

評価者研修

Execution / 管理職向け評価運用
29.8万円/名
  • 制度を運用する管理職の育成
  • 評価面談のロールプレイ
  • フィードバック技法
  • ステージアップ支援手法
  • 評価エラー防止トレーニング
  • 制度を"生かす"ためのフェーズ
Phase 02を相談→
Phase 03

運用支援

Operation / 初年度運用サポート(Option)
10万円/月〜
  • 初年度の運用伴走
  • 四半期レビュー会の実施
  • 評価会議のファシリテーション
  • 現場からのフィードバック吸収
  • 制度のチューニング
  • 次年度に向けた改善提案
  • 定着を保証するフェーズ
Phase 03を相談→
Return on Investment / 投資対効果

「研修費用」で
考えるのを、やめる。

ロールネクサスへの投資判断は、「研修費用」ではなく「放置コスト」で考えるべきです。
機能不全を放置した場合、貴社は毎年静かに失い続けます。

3種
Cost of Dysfunction
役割機能不全を放置した場合、
直接コスト・間接コスト・機会コストの3種類が、
毎年発生し続けます。
Cost 01 / Direct

直接コスト

▸ 昇進後パフォーマンス低下による業績ロス
▸ 機能不全管理職の部下の離職
▸ エンゲージメント低下
▸ 再採用・再育成コスト
Annual Loss
数百万〜
Cost 02 / Indirect

間接コスト

▸ 機能不全の組織全体への伝播
▸ 次世代リーダーが育たない構造的停滞
▸ 企業文化の毀損
▸ 心理的安全性の崩壊
Annual Loss
数千万〜
Cost 03 / Opportunity

機会コスト

▸ 適切に機能すれば生まれた新事業・イノベーション
▸ 優秀な人材が残ることで得られた成果
▸ 変革を主導できるリーダーの不在
▸ 市場価値の創出機会の損失
Annual Loss
計測不能
※ 上記ROI試算は、業界一般値を用いた想定モデル計算です。実際の効果は、貴社の状況により異なります。
Conclusion
ロールネクサスへの300〜500万円の投資は、
「毎年数千万円の機能不全コスト」から貴社を守ります。
これは経費ではなく、保険です。
Industry Fit / 業種別の効き方

業種を問わず、
役割設計は共通課題。

ロールネクサスモデルは業種非依存のフレームワークです。
業種による差は、「何を評価するか」ではなく、「各ステージの期待行動の具体化」に現れます。

01製造業
現場長・工場長など現場系役職の役割を明確化。技能継承と管理業務の両立が実現。
→
02IT企業
テックリードとマネジメントの2軸キャリアパスを可視化。エンジニアの離職を防ぐ。
→
03サービス業
店長・エリアマネジャーの役割分担を再設計。多店舗展開時の組織設計に不可欠。
→
04建設業
所長・職長の役割の階層を再定義。職人の成長ルートが可視化され、離職率改善。
→
05商社・卸売業
営業・管理・企画の横断キャリアを設計。若手の定着と多様なキャリア形成を両立。
→
06医療・介護
専門職のキャリアラダーと管理職登用の両立を設計。スペシャリストを守る仕組み。
→
Proof / Results

数字が証明する、
ロールネクサスの効果。

0の階層で再定義
役割の核心を、明文化する

"なんとなく"の役職定義から、12のロールステージという共通言語へ。経営会議の論点整理時間が短縮し、組織内の認識ズレが消えます。

0層構造で持続
マインド→経験→スキル→行動

表面的な行動研修ではなく、最深層の意識から再設計。だから役割転換が定着し、昇進後のミスマッチによる離職リスクが下がります。

0年で文化に
運用支援まで伴走する

制度は作って終わりではない。Phase 03で3年間の運用に伴走することで、12ステージは"制度"を超えて"組織の共通語"になります。

PROVEN AT SCALE / 実証スケール

このフレームワークは、
"集まる組織"で
実証されている。

ロールネクサスの12ステージは、机上の理論ではない。
WKU GROUPの3社・280名超のメンバーが、日々この共通言語で動き、設計され続けている現場で実証されてきたフレームワークです。

0
Group Members
グループ全体で運用
0
Group Companies
3社で共通言語化
0
Method Sharing
全社員が同じ12ステージ
"仕組みで勝ち、
人柄で圧勝する。"
─ WKU GROUPの設計哲学
Voice / 導入企業の声

ロールネクサスが、
何を変えたか。

役割設計の対話 — 12ステージを
Voices from the Field / 現場の声
12ステージという共通語が、
組織の中で「動き出す」瞬間。
Real Voices
"
「"やめる行動"を決めた瞬間、チームが動き始めた。今までは"頑張る"しかなかったが、12ステージで自分の次の役割が見えたことで、本人の腹が決まった。」
係
製造業 係長 A氏Manufacturing / 300名規模
"
「役割が変わったことで、初めて"組織の力"を使える気がします。自分でやり続けていた時と、全く別の仕事をしている感覚。ロールネクサスがなければ、気づけなかった。」
課
IT企業 課長 B氏IT / 150名規模
"
「自社のロールマップを初めて経営陣で共有できた。これまで"なんとなく"だった役割定義が、12ステージという共通言語になった瞬間、経営会議が変わった。」
人
サービス業 人事部長 C氏Service / 500名規模
"
「評価制度の改定を5回やってきたが、どれも定着しなかった。ロールネクサスは"12ステージ"という骨格があるから、ブレない。これがなければ、今回もまた失敗していた。」
社
建設業 代表取締役Construction / 200名規模
FAQ / よくあるご質問

よくある
ご質問。

Q.01既存の評価制度があるが、丸ごと作り直す必要がありますか?+
必ずしも作り直す必要はありません。既存制度を活かしながら、12ステージのフレームワークで再整理する方が現実的なケースが多いです。Phase 01の現状分析で、最適なアプローチをご提案します。
Q.02中小企業でも導入可能ですか?+
従業員50名以上の企業であれば、十分に効果を発揮します。むしろ中小企業こそ、役割が曖昧になりがちで、ロールネクサスの効果が顕著に出ます。ただし100名以下の場合は簡易版のご提案も可能です。
Q.0312ステージは絶対ですか?自社の役職体系と合わないのでは?+
12ステージは組織の役割の本質を捉えるフレームワークです。貴社の実際の役職(主任、係長、課長など)を12ステージに対応させる作業がPhase 01の核心です。無理に組み替える必要はありません。
Q.04効果が出るまでどのくらいかかりますか?+
Phase 01(制度構築)は6ヶ月。Phase 02(評価者研修)は3ヶ月。初年度の運用サイクルが完了する約1年後から、目に見える効果が出始めます。3年運用で組織文化として定着します。
Q.05他の研修プログラム(係長研修・課長研修)との違いは?+
階層別研修は「個人の役割転換」を支援するもの。ロールネクサスは「組織の役割設計」を変える仕組みです。理想的には両方を組み合わせることで、個人変化と組織変化が同時に起きます。
Q.06Phase 02の評価者研修だけの単独受講は可能ですか?+
可能です。既に評価制度がある企業でも、評価者の育成が不足しているケースが多いため、Phase 02のみの受講にもニーズがあります。ただし、その場合の評価結果の改善は限定的となります。
Start Role Nexus
役割の核心を、
科学する。
その設計は、経営判断です。
Next Step / 導入相談

"人で悩む経営"の、
最終処方箋を。

ロールネクサスの導入は、経営判断です。まずは30分の無料相談で、貴社の組織課題と導入可能性をご確認ください。Phase 01の現状分析からの段階的な導入が可能です。

T3の
伴走
COMMITMENT
T3の約束 / Commitment
制度は、作って終わりではない。
定着まで、T3が伴走する。
評価制度構築は、定着までに3年かかる長期プロジェクト。T3は3年間の運用サポートまで責任を持ちます。
30 SEC
まず30秒、フォームを送る / 担当者より直接ご連絡いたします
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